Эффективность автономной работы в социальном контексте индивидуальности
Психологические и организационные модели и теории, и в частности теория соответствия личности и окружающей среды, утверждают, что индивидуальные результаты наиболее точно прогнозируются, когда экологические и индивидуальные характеристики рассматриваются совместно. При внедрении стратегического управления персоналом методы управления привязываются к типу соответствия, который наиболее совместим со стратегией организации, и это рассматривается как обеспечение основы для создания конкурентного преимущества. Таким образом, если предложение свободного графика работы является частью общей стратегии организации, то выявление сотрудников, отдающих предпочтение такому типу взаимодействия и, следовательно, более подходящих для таких соглашений, а также их обучение и развитие для эффективной работы в таких соглашениях будут рассматриваться как систематическая практика в стратегическом управлении персоналом организации.
Ориентация на автономию - это переменная индивидуальных различий, которая отражает общую тенденцию воспринимать социальные контексты как поддерживающие самоопределение. Ориентация индивида на автономное рабочее пространство имеет значение при изучении кадрового делопроизводства, потому что индивидов с высокой ориентацией на личностный самоконтроль в рабочих процессах особенно привлекают контексты, которые допускают широту выбора. Такая стратегия стремится к ясности и предсказуемости, а также к предпочтению хорошо упорядоченных контекстов/ситуаций. Сила потребности такого индивида в структуре компании имеет значение при прогнозировании различных результатов. Некоторые факторы имеют значение при изучении удалённого стиля работы сотрудника, поскольку в сравнении с более традиционными рабочими соглашениями, в них отсутствуют предопределённые структуры, касающиеся того, когда и где должна выполняться работа.
В дополнение к этим переменным индивидуальных различий, существует сдерживающий эффект лидерского поведения, направленного на развитие навыков и компетентности сотрудников в самостоятельной работе - например бухгалтер компании может выполнять часть своих функций на “удалёнке”. Причина изучения поддержки развития заключается в том, что сотрудники должны воспринимать поддержку при работе в рамках удалённого сотрудничества и поведение руководства играет немаловажную роль в этом.
Более глубокое понимание того, для кого и когда свободный график работы может стать привлекательным, является неотложным, учитывая, что такие формы становятся все более доступными и порой необходимыми, из-за быстрого прогресса в развитии устройств и инфраструктуры коммуникаций. Особенно это имеет значение при наступлении непредвиденных обстоятельств, таких как пандемия COVID-19.
Неотъемлемой особенностью сотрудников, работающих в смешанном режиме (офис-удалёнка) является то, что они обеспечивают большую автономию и самоконтроль, связанные с работой, и по этой причине могут рассматриваться как предпочтительный ресурс для трудоустройства. Можно было бы интуитивно ожидать, что перспектива получения автономии будет в целом привлекательной для сотрудников, поскольку это, вероятно, будет восприниматься как средство для облегчения в достижении целей, связанных с работой, а также возможность для личного развития, обучения и роста. Значительная часть сотрудников также стремятся к автономии, потому, что это является врождённой потребностью человека, удовлетворение которой положительно связано с переживанием положительных аффективно-мотивационных состояний. Персонал может рассматривать такую организацию рабочего процесса как возможность удовлетворить эту потребность.
Кроме того, свобода решать, когда и где работать, позволяет сотрудникам более гибко выполнять обязанности, не связанные с работой (например, организовывать личные встречи), и выполнять бытовые обязанности, например, уход за детьми или пожилыми родственниками. Учитывая эти предполагаемые преимущества «удалёнки», по сравнению с традиционными условиями работы, вполне вероятно, что фактор наличия такой формы организации повысит оценку сотрудниками привлекательности фирмы. Многочисленные экспериментальные исследования показали, что возможности для работы, не зависящей от времени и местоположения, повысили восприятие студентами привлекательности организации. Другие исследования показали, что смешанные методы работы положительно связаны с приверженностью к компании и показывают отрицательную динамику в текучести кадров.
Но руководству организации надо учитывать аспект того, что удалённому работнику необходимо чувствовать свою полезность и востребованность. Осознание того, что организация ценит их вклад и заботится об их благополучии является важной мотивацией к производительному труду. Иными словами, благоприятные организационные стимулы, которые воспринимаются как поддерживающие, как правило, получают взаимность со стороны сотрудников.
В частности, было обнаружено, что люди, склонные к познанию нового и готовые исследовать новые идеи, предпочитают участвовать в виртуальных командах, участники которых географически рассредоточены с общаются с использованием технологий. Это может быть связано с тем, что открытые люди воспринимают виртуальные команды как возможность исследовать новые идеи в нетрадиционной обстановке. Ещё одни исследования социологов продемонстрировали, что связь между удалённой работой и положительным влиянием, связанным с работой, сильнее среди сотрудников с высокой открытостью опыту. А возможность смешанной работы может поддерживать внутреннюю трудовую мотивацию персонала в сложных условиях работы, но только для работников, имеющих сильное желание испытать связанное с работой чувство выбора и психологической свободы. При этом индивидуальные различия в ориентации на автономию являются особенно важными переменными, которые, вероятно, могут оказать влияние на привлекательность организации для самых востребованных специалистов.
Хотя автономная работа обычно считается благоприятным аспектом в организационном плане, восприятие такой формы может быть неблагоприятным, если она воспринимается человеком как тонкая форма контроля. Например, некоторыми людьми предложение перейти на смешанный/удалённый режим, может восприниматься как неявное ожидание от него со стороны руководства сверхурочной работы. В этом контексте важным соображением является то, что индивиды различаются по своей ориентации на контекстуальные элементы, такие как возможность выбора, при инициировании/регулировании своего поведения (т.е. ориентации на причинность). Люди, которые имеют сильную ориентацию на автономию, вероятно, будут воспринимать контексты, поддерживающие работу в таком графике. И, как правило, такие люди склонны к самоорганизации и им не требуются контролирующие мероприятия, для поддержания производительности. Давно известна склонность таких людей выбирать условия и рабочие места, позволяющие проявлять инициативу и принимать самостоятельные решения в пределах своей компетенции.
Люди с высокой самоорганизацией имеют сильное предпочтение к хорошо упорядоченным, структурированным ситуациям и, следовательно, испытывают отвращение к двусмысленным ситуациям. Но, поскольку при удалённой работе порой отсутствуют чёткие, предопределённые структуры, встречающиеся в более традиционных рабочих механизмах, это часто создаёт большую двусмысленность. А поэтому, в отсутствие структуры люди с высокими личностными лидерскими качествами, как правило, испытывают дискомфорт.
Но разные индивиды по-разному воздействуют на ситуацию. Лидеры не будут стесняться обращаться к руководству по любым вопросам, достаточно категорично ставя проблемные вопросы и требуя их решения. И напротив, сотрудники, которые выражают сильную потребность в организационной структуре, не способные единолично принимать решения, так как не всегда готовы нести за них ответственность, как правило, воспринимают смешанную работу как неэффективную для себя разновидность. И даже опасную.
Низкая терпимость к двусмысленности у лидеров связана с более активным поведением, требующим обратной связи. Однако, руководство обычно ожидает, что сотрудники, работающие дистанционно, не будут полагаться на тщательный надзор и будут способны самостоятельно организовывать и управлять своим рабочим графиком и методами для выполнения своих должностных требований. Несмотря на современные информационно-коммуникационные технологии, работа в нетрадиционное время и вдали от основного рабочего места означает, что получение обратной связи и помощи от коллег/начальства может занять больше времени, особенно если большинство сотрудников, включая руководство, также работают удалённо.
Чтобы сотрудники были эффективными в условиях автономности, они должны быть уверенными в себе и уметь эффективно руководить не только собой, но и действиями команды. Эти качества обеспечивают существенный контроль над рабочей средой, требуя от сотрудников умения управлять своим временем и хорошо организовывать свою деятельность. Оказывая поддержку в области развития, руководители должны стремиться облегчить обучение сотрудников, чтобы повысить их навыки работы в автономном режиме. Если говорить более конкретно, то поддержка развития включает в себя демонстрацию эффективного поведения в качестве самостоятельного лидера, чтобы постоянно повышать компетентность сотрудников в самостоятельном планировании и организации своих рабочих дней и мероприятий.
Таким образом, такие действия со стороны руководства можно рассматривать как метод поддержки компетентности, направленный на повышение чувства эффективности сотрудников. Яркие личности процветают, когда они испытывают чувство как автономии, так и эффективности. Кроме того, возможности сделать выбор, по-видимому, наиболее выгодны для людей, которые уверены в принятии эффективных решений. Соответственно, предоставление возможности самоопределения и принятия решений по выбору типа организации работы, должно сопровождаться поддержкой со стороны руководителя, чтобы гарантировать, что сотрудники могут адекватно справляться с возникающей в результате работы автономией. Тогда и сотрудники будут воспринимать свою компанию как заинтересованную сторону в содействии их эффективному совместному опыту удалённой работы.